Komt het ooit bij je op dat complimenten negatief kunnen zijn? Ik denk het niet. Het ziet er tenslotte ongevaarlijk uit en lijkt behoorlijk effectief te zijn. Conventionele wijsheid zegt dat als je mensen prijst, ze gemotiveerd zijn om het beter te doen.
Mensen die hun hele leven door hun goedbedoelende ouders, vrienden en leraren zijn geprezen om hun talent en slimheid of mensen die tijdens hun jeugd extreme aandacht voor talent en slimheid hebben ervaren, leren alleen intelligentie te waarderen. Geen wonder dat wanneer deze mensen het personeelsbestand betreden, ze doorgaan om goedkeuring te vragen en bij elke stap lof te eisen.
Elke kans is een maatstaf voor hun intelligentie – zie ik er slim uit, hoe zal ik worden beoordeeld, wat als anderen mijn ideeën dom vinden. Met een doelbewuste focus op het valideren van zichzelf, zijn al hun acties geworteld in het vaststellen van hun waarde. Elke fout schaadt hun reputatie en elke mislukking is een weerspiegeling van hun bekwaamheid. Ze geven minder om leren en meer om zichzelf te bewijzen. Hun gevoel voor moraliteit krijgt soms een deuk als ze hun toevlucht nemen tot brutaal gedrag – anderen vernederen door te schreeuwen, te beledigen, te controleren of onterechte eer op te eisen – allemaal in een poging hun zelfrespect te vergroten.
Carol Dweck, hoogleraar psychologie aan de Stanford University, vatte deze ongelukkige realiteit samen uit het boek High Flyers van Morgan McCall:
Mensen houden vaak van de dingen die hun groei tegenwerken. . . . Mensen gebruiken graag hun sterke punten. . . om snelle, dramatische resultaten te bereiken, zelfs als . . . ze ontwikkelen niet de nieuwe vaardigheden die ze later nodig zullen hebben. Mensen geloven graag dat ze zo goed zijn als iedereen zegt. . . en hun zwakheden niet zo serieus nemen als ze zouden kunnen. Mensen houden er niet van om slecht nieuws te horen of kritiek te krijgen. . . . Er is een enorm risico. . . door te laten wat men goed doet om te proberen iets nieuws onder de knie te krijgen.
Wat doen organisaties met zulke mensen?
Ze voeden en bevorderen deze mentaliteit. Ze prijzen mensen voor hun briljante ideeën die de boodschap overbrengen: “we waarderen talent en slimheid.” Ze overladen mensen met beloningen en bonussen voor hun prestaties en communiceren met iedereen rond “het enige waar we om geven is succes.”
Hij vertelt ook over de impact van een omgeving die aangeboren talent waardeert en wat er gebeurt als het moeilijk wordt en dat zelfbeeld wordt bedreigd. “Ze hebben moeite met de consequenties. Zij zullen de remediërende cursus niet volgen. Ze zullen het niet opnemen tegen investeerders en het publiek en toegeven dat ze ongelijk hadden. Ze zouden liever liegen.”
Echt, is het prijzen van mensen voor hun intelligentie en prestaties de enige manier om mensen te ontwikkelen die de leiders van morgen zullen zijn? Is er een betere uitweg?
Wat als we mensen zouden prijzen voor hun harde werk, voor hun vermogen om vol te houden ondanks mislukkingen en tegenslagen, voor het nemen van initiatieven om nieuwe vaardigheden op te bouwen, voor het opkomen voor hun fouten, voor het geloven in hun groei en voor het implementeren van de juiste strategieën om hun tekortkomingen te overwinnen . Wat zegt dit soort lof hen?
Het vertelt hen de waarde van inspanning bij het opbouwen van vaardigheden. Het leert hen het belang van het implementeren van de juiste strategieën om problemen op te lossen. Het moedigt hen aan om hulp te zoeken om vooruitgang te boeken bij hun taak. Het creëert een passie voor leren die niet wordt gedreven door de behoefte om er slim uit te zien, maar met een verlangen om vaardigheden te cultiveren, om zichzelf uit te strekken om te groeien.
Wanneer deze mensen leidinggevende posities innemen, leidt deze mentaliteit hen ertoe om het welzijn van het bedrijf en zijn mensen boven hun eigen behoeften te stellen, om teamwerk te waarderen boven individuele prestaties, en om de groei en ontwikkeling van hun mensen te bevorderen.
Als op groei gerichte leiders beginnen ze met een geloof in menselijk potentieel en ontwikkeling – zowel dat van henzelf als dat van anderen. In plaats van het bedrijf te gebruiken als een voertuig voor hun grootsheid, gebruiken ze het als een motor van groei – voor zichzelf, de werknemers en het bedrijf als geheel.
– Carol Dweck
In tegenstelling tot leiders die hun bedrijven neerhalen met hun focus op genialiteit, leiden deze leiders hun bedrijven naar grootsheid en dankbaarheid, vervuld in hun eigen hart en dat van de mensen om hen heen.
Kies je lof zorgvuldig, want je zult de enorme voordelen zien van het prijzen van groei boven schittering.
Wanneer leiders zich richten op briljantheid
Ze leven in een wereld van persoonlijke grootsheid en recht, strijden om labels en zullen er alles aan doen om hun imago een boost te geven. In plaats van een duurzaam bedrijf op te bouwen, besteden ze tijd en geld aan het verbeteren van hun imago.
Met de constante behoefte aan validatie, gebruiken ze mensen in het bedrijf om hun ego te voeden en hun superioriteit te demonstreren. Alles draait om het behagen van de baas. Ze omringen zich met mensen die hun zelfrespect vergroten. Overeenstemming levert hen bewondering op en onenigheid is een aanval op hun intelligentie. In plaats van mensen uit te luisteren, straffen ze afwijkende meningen en sluiten ze mensen de mond.
Ze vallen de minder getalenteerde aan vanwege hun gebrek aan intelligentie en vinden degenen die meer getalenteerd zijn dan ze zijn als bedreigend. Ze mishandelen werknemers, schreeuwen, beledigen, controleren en misbruiken hen in hun manier van doen. Ze voelen zich beter over zichzelf door andere mensen zich slechter te laten voelen. Werknemers maken zich zorgen dat ze de hele tijd worden beoordeeld. Wanneer mensen worden uitgelachen om hun fouten, leren ze al snel om hun hoofd naar beneden te houden, stoppen ze met het gebruiken van hun kritische denkvaardigheden en geven ze toe aan groepsdenken.
Hun geloof in hun superioriteit verblindt hen om de werkelijkheid te zien. Ze knijpen een oogje dicht voor klachten, negeren waarschuwingssignalen en ontslaan mensen die hen vertellen wat ze niet willen horen. Hun besluitvormingscriteria zijn gebaseerd op wat hen er goed uit zou laten zien, in tegenstelling tot wat goed is voor het bedrijf op de lange termijn.
Wat gebeurt er als een leider weigert de wrede feiten onder ogen te zien? “Zodra een leider zichzelf toestaat de primaire realiteit te worden waar mensen zich zorgen over maken, in plaats van dat de realiteit de primaire realiteit is, heb je een recept voor middelmatigheid, of erger. Dit is een van de belangrijkste redenen waarom minder charismatische leiders vaak betere resultaten op de lange termijn produceren dan hun meer charismatische tegenhangers.
– Jim Collins
Omdat succes en falen deel uitmaken van hun identiteit – succes betekent dat ze slim zijn en falen betekent dat ze dat niet zijn – zoeken ze excuses en geven ze anderen de schuld van mislukkingen in plaats van persoonlijke verantwoordelijkheid te nemen. In plaats van te investeren in de toekomstige groei van hun bedrijf, spelen ze op veilig met faalangst, reageren ze minder snel op uitdagingen van concurrentie, gaan ze mee met wat beproefd is en weigeren ze risico’s te nemen. Waarom de uitdaging aangaan die hun reputatie kan schaden? Aan de andere kant mogen ze er niet voor terugdeinzen om ethische grenzen te overschrijden om ten koste van alles de concurrentie te verslaan. Succes is waar ze naar op zoek zijn en het maakt niet uit hoe ze het krijgen.
Met meer focus op talent en minder op potentieel investeren ze niet in het begeleiden en coachen van medewerkers. In plaats van praktijken in te voeren om werknemers te ontwikkelen en hen te helpen samen te werken, zorgen ze ervoor dat ze tegen elkaar strijden.
Carol Dweck vat hun briljante mentaliteit samen: “Mijn genie definieert en valideert mij niet alleen. Het definieert en valideert het bedrijf. Het is wat waarde creëert. Mijn genie is winst. Wauw!”
Wanneer leiders zich richten op groei
Ze werken met een leermodus. Ze beweren niet geniaal te zijn, maar beloven te investeren in ontwikkeling, hun eigen ontwikkeling en de ontwikkeling van hun mensen. De drive en het enthousiasme om hun bedrijf te laten groeien, zorgen ervoor dat ze langetermijnstrategieën aannemen in plaats van kortetermijntactieken. Ze zijn niet in het spel om hun ego een boost te geven of hun zelfrespect te vestigen. Het is de pure vreugde om de toekomst van hun bedrijf vorm te geven die hen boeit en motiveert. Meer dan prestige, ze gaan de uitdaging aan.
Ze begrijpen dat de weg naar succes door mislukking gaat. Waarom de kans verliezen die hun toekomstige groei kan stimuleren? Dus in plaats van zich achter hun mislukkingen te verschuilen, gaan ze er frontaal tegenaan. Mislukkingen bepalen niet hun competentie, het zijn in het oog springende momenten van zelfreflectie. Het zijn kansen om vaardigheden op te bouwen, mogelijkheden te verkennen, te experimenteren en te investeren in de belofte van een betere toekomst.
Ze leiden met kwetsbaarheid. Ze accepteren fouten om de focus in de organisatie te verschuiven van het verbergen van fouten naar het vinden van oplossingen. Als ze iets niet weten, zeggen ze, in plaats van te doen alsof ze hun onwetendheid verbergen, ‘ik weet het niet’. Deze drie krachtige woorden tonen nederigheid en zelfvertrouwen. Om beslissingen te nemen, nodigen ze anderen uit om hun mening te delen, wat de cultuur van opbouwende kritiek bevordert. Omdat ze hun identiteit niet koppelen aan hun mening, wordt er meer waarde gehecht aan het zoeken naar de juiste antwoorden die openlijke meningsverschillen vereisen en het opkomen voor een flexibele mening over hun gevoel van rechtschapenheid.
Moeilijke situaties maken ze ongetwijfeld ongemakkelijk. In plaats van hun ongemak zinvolle gesprekken in de weg te laten staan, omarmen ze het. Ze kiezen ervoor om voorbij hun ongemak te kijken in de waarde die deze discussies bieden – waardoor veel tijd wordt bespaard die kan worden verspild door stress en angst die het gevolg zijn van een verkeerde afstemming van verwachtingen en een gebrek aan duidelijkheid over het doel.
Ze zijn hard maar medelevend. Ze schuwen het geven van kritische feedback niet en dagen de mensen in hun organisatie ook uit om buiten hun comfortzone te treden. Ze stellen mensen in staat om beslissingen te nemen met de juiste feedbackkanalen om te helpen bij een betere besluitvorming in de organisatie.
Leiders met de groeimindset werken met wat Lou Gerstner, die IBM’s fortuin omdraaide door het van bijna faillissement te redden, zei: “Hiërarchie betekent heel weinig voor mij. Laten we in bijeenkomsten de mensen samenbrengen die kunnen helpen bij het oplossen van een probleem, ongeacht hun positie.” Niet verblind door de realiteit, richten ze zich op het vinden van oplossingen die hun bedrijf vooruit helpen. Dit vereist een open oog houden voor veranderingen in markttrends, het identificeren van en investeren in toekomstige groeigebieden en het nemen van berekende risico’s.
Met een focus op potentieel en groei, investeren ze in het identificeren en ontwikkelen van toekomstige vaardigheden van de organisatie – vaardigheden die nuttig zullen zijn in moeilijke omstandigheden en hen een voordeel geven ten opzichte van de concurrentie. Ze bevorderen de productiviteit door middel van coaching en mentoring, hechten waarde aan teamwerk door samenwerking aan te moedigen en gedeelde maatstaven voor succes te definiëren.
Warren Bennis, een geleerde, auteur en algemeen beschouwd als een pionier van het hedendaagse veld van leiderschapsstudies, schrijft in Organizing Genius:
Leiders zijn mensen die zo hartstochtelijk geloven dat ze andere mensen kunnen verleiden hun droom te delen.
Zijn meest bewonderenswaardige kijk op leiderschap zegt:
Goede leiders geven mensen het gevoel dat ze in het hart van de dingen staan, niet in de periferie. Iedereen voelt dat hij of zij het verschil maakt voor het succes van de organisatie. Als dat gebeurt, voelen mensen zich gecentreerd en dat geeft hun werk betekenis.
Wat voor soort leiders denken zo: degenen die gefocust zijn op genialiteit of degenen die gedreven worden door groei?
CreditSource link
